Le modèle VRIO, un atout pour comprendre l’environnement de son entreprise

Tous les outils d’analyse situationnelle ont été créés pour aider une organisation à évaluer plus précisément ses forces et ses faiblesses par rapport aux autres organisations, aux conditions environnementales et/ou aux capacités internes. Si des évaluations honnêtes sont menées, la direction de l’organisation peut développer une compréhension réaliste de l’organisation et utiliser ces informations pour développer des stratégies qui conduiront au développement et au renforcement des avantages concurrentiels au fil du temps.

Qu’est-ce que l’analyse stratégique Vrio ?

Le cadre VRIO est une approche systématique d’évaluation réaliste de l’environnement interne d’une organisation. Cela fait partie d’une plus grande collection d’outils appelés outils d’analyse situationnelle. Ces outils de stratégie sont principalement utilisés comme précurseurs de l’élaboration et de la mise à jour d’un plan stratégique, mais s’ils sont utilisés correctement, ils peuvent également servir de guide pour l’orientation et la mise en œuvre d’un plan stratégique.

Les origines du modèle VRIO

L’analyse stratégie VRIO telle que nous la connaissons aujourd’hui, a été développée en 1991 par Jay Barney, professeur de gestion stratégique. L’auteur a identifié quatre qualités que les ressources doivent posséder pour avoir un avantage concurrentiel durable. Il a déclaré que les ressources doivent être limitées, imparfaites, difficiles à reproduire et non transférables. Il a nommé sa première itération de l’appareil VRIN. En 1995, il a publié un article qui développait le modèle VRIN et introduisait l’analyse stratégique VRIO en remplacement.

Le concept de l’analyse stratégique VRIO

Le concept VRIO est un outil stratégique qui aide principalement les organismes à identifier les ressources et les capacités qui leur donnent un avantage concurrentiel durable. Dans la plupart des cas les entreprises possèdent plusieurs types de ressources qui peuvent être :

• Financière
• Humaine
• Organisationnelle
• Physique
• Technologique

C’est dans les faits une véritable analyse interne qui a pour objectif d’aider les entreprises à déterminer la qualité et l’utilité de leurs ressources et de leur capacité. Elle est complétée par d’autres méthodes d’analyse, ce qui permet d’évaluer les ressources de manière très détaillée. Pour les ressources monétaires, il existe de nombreux indicateurs financiers détaillés qui représentent la performance financière d’une entreprise. De même, d’autres indicateurs spécifiques de performance, d’efficacité ou de qualité sont associés à d’autres départements ou fonctions. L’avantage d’une analyse VRIO est sa simplicité et sa clarté.

Que signifie l’analyse stratégique Vrio ? 

VRIO est un acronyme qui signifie :

• Valeur
• Rareté 
• Imitabilité 
• Organisation. 

L’analyse stratégique Vrio consiste en plusieurs points. Déterminez le rôle de la ressource dans votre chaîne d’approvisionnement. Quelle est la fonction de la ressource dans cette chaîne ? Que se passerait-il si vous ne pouviez pas accéder à cette ressource ? Que se passerait-il si vous multipliiez son volume par deux ?

Dans l’industrie technologique, il est plus souvent question de la rareté des talents et des compétences ainsi de leur relation avec l’obtention d’un avantage. Tout peut être copié, la question est de savoir combien cela coûtera et s’il peut reproduire certaines conditions (pensez aux conditions du marché au début de l’ère des ordinateurs personnels).

Avoir des ressources n’est pas nécessairement indicatif d’une utilisation efficace. L’entreprise peut employer des talents exceptionnels, mais si elle ne dispose pas du cadre d’innovation approprié, elle ne pourra pas créer le prochain Google pour vous.

Pourquoi opter pour l’analyse stratégique Vrio ? 

VRIO est un outil efficace pour expliquer les avantages des entreprises durables.

En réalité, une organisation est plus préoccupée par la découverte des ressources/capacités qui faciliteraient le bénéfice à long terme. Toutefois, si le bénéfice est déjà au rendez-vous, le but est d’essayer de la maintenir et de l’améliorer.

Dans l’idée, l’analyse stratégique Vrio consiste donc : 

• à identifier la ressource ou la capacite qui a le plus potentiel pour devenir un avantage durable ;
• ou à cultiver ces avantages concurrentiels durables.

À quoi correspondent les ressources d’une entreprise ?

Les ressources d’une entreprise sont tous les actifs, capacités, processus organisationnels, attributs commerciaux, informations et connaissances de l’entreprise qui permettent d’améliorer son efficience et son efficacité.

Les ressources sont souvent classées comme tangibles (équipements, machines, terrains, bâtiments et liquidités) ou intangibles (marques de commerce, réputation, brevets et licences). Les ressources physiques, humaines et organisationnelles sont également prises en compte.

Les ressources d’une entreprise peuvent être évaluées grâce à la méthode VRIO. Cela comprend la terre, la main-d’œuvre et le capital qu’une organisation possède. En outre, il comprend des connaissances, des compétences, des coûts ou des avantages uniques et des avantages en termes de coûts. Concrètement, cela fait référence à la propriété intellectuelle telle que les brevets, les méthodes de commercialisation, les relations ou contrats exclusifs, les processus ou méthodes uniques de fabrication, les secrets commerciaux et l’accès aux investisseurs ou au capital.

Avec l’aide de l’outil d’analyse VRIO, les organisations peuvent mieux évaluer les ressources à leur disposition et fixer des objectifs futurs. Après cela, ils doivent utiliser ces informations sur « l’état actuel » pour créer des plans et des actions afin de façonner ou de développer les ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs.

Que sont les avantages concurrentiels ?

Une fois les ressources identifiées, il faut ensuite observer ces dernières ressources à travers 4 points. 

Les ressources ne sont plus considérées comme des avantages concurrentiels, elles sont simplement ce que tout le monde dans l’industrie doit avoir. C’est parce que les ressources accordent une grande valeur à la victoire qu’il est nécessaire d’examiner les qualités plus en profondeur.

En outre, les ressources doivent posséder quatre qualités. Elles doivent être durables, avoir un avantage concurrentiel, être accessibles et dégager un retour sur investissement. 

La valeur de la ressource

La valeur d’une ressource est déterminée par sa capacité à renforcer l’organisation par rapport à d’autres organisations. Si l’entreprise dispose d’une stratégie plus efficace, d’un approvisionnement en matériaux plus fiable, d’une chaîne d’approvisionnement plus efficace, alors l’entreprise peut être considérée comme précieuse. Il est important de reconnaître que dans de nombreux cas, la valeur d’une ressource diminue à mesure que les concurrents reproduisent ou développent leurs propres ressources.

La rareté de la ressource

Une ressource est rare si elle est difficile à acquérir sur le marché libre, ou si l’offre est limitée et que votre organisation en possède la majorité. Il est également rare qu’il existe de nombreux concurrents sur le marché et que seuls quelques-uns possèdent cette ressource. Ceci est similaire au concept d’un classement ou d’une certification qui n’accorde qu’un certain nombre de récompenses.

On peut également citer l’exemple d’un grand nombre de salariés ayant une formation spécifique, alors que le nombre de personnes ayant cette compétence est limité sur l’ensemble du marché. Au fil du temps, certaines ressources deviennent limitées parce que leur rareté augmente en raison de la demande. Tandis que d’autres deviennent limitées en raison de la forte demande pour une ressource limitée qui tend à augmenter la production ou la disponibilité.

L’unicité de la ressource

Une ressource est unique s’il n’y a pas de substitut abordable ou si elle est difficile à reproduire par d’autres. La propriété intellectuelle est considérée comme un bien dans cette catégorie. Un emplacement de choix ou un processus de fabrication révolutionnaire difficile à reproduire en sont également des exemples.

Une marque ou une réputation réputée, ainsi qu’une culture d’accueil, peuvent également être incluses dans cette catégorie. Par exemple, une entreprise qui a la réputation d’avoir un grand nombre de candidats qualifiés et un faible taux de rotation du personnel dispose d’un vivier de candidats solide. Elle compte 100 candidats pour chaque poste, ce qui est supérieur à la moyenne de l’industrie, et son taux de roulement est de 10 %, ce qui est inférieur à la moyenne. Les concurrents auront probablement du mal à reproduire cette ressource rapidement ou facilement. Cela crée un fort avantage concurrentiel et une ressource inimitable pour l’organisation.

Prise en charge à l’échelle de l’organisation

L’optique disciplinée incite les dirigeants à se poser la question suivante : « Sommes-nous prêts à utiliser pleinement nos ressources, qui sont précieuses, rares ou uniques ? » 

Si les politiques, les procédures et l’environnement ne sont pas conçus en tenant compte de l’utilisation des ressources, l’organisation aura du mal à maximiser la valeur de ses ressources. Dans ce cas, l’organisation doit modifier sa stratégie afin de profiter pleinement de ses ressources.